Какие требования предъявляются к кандидатам на управленческие позиции

Помимо профессионального опыта большинство работодателей оценивают и уровень развития управленческих компетенций кандидатов. Во многих организациях существуют свои собственные модели компетенций, описывающие образ «идеального сотрудника».  Может быть сложно на этапе отбора в компанию найти информацию о модели компетенций, которая используется для оценки внешних кандидатов.
 
Однако можно обратиться к  так называемым универсальным моделям, описывающим  лидерские компетенции и требования, которым должны соответствовать руководители среднего и высшего уровня.  Такие универсальные модели разрабатываются консалтинговыми копаниями на основе многолетних исследований лучших практик и опыта крупных международных корпораций. Например, это модель лидерских компетенций компании CCL, модель потенциала Lominger, модель потенциала Hay Group, модель менеджерских компетенций IMC…
 

Если обобщить различные лидерские модели, разработанные разными исследователями, то можно выделить  следующие ключевые требования к управленцам, структурированные по четырем блокам (Интеллектуальный потенциал, Взаимодействие с людьми, Достижение целей, Управление изменениями):

универс модель

Каждая компетенция обычно прописывается через несколько поведенческих индикаторов, на основании оценки уровня выраженности которых и принимается решение об уровне развития компетенции в целом.

Пример индикаторов для компетенции «Лидерство»:
  1. Воодушевляет сотрудников видением будущего, разъясняет стратегию Компании, бизнес-приоритеты, ценности
  2. Привлекает для работы лучших профессионалов, создает сильную команду
  3. Объективно оценивает потенциал сотрудников: знает их сильные стороны и области для развития, выявляет кандидатов для кадрового резерва
  4. Действенно применяет различные методы мотивации для удержания сотрудников и повышения эффективности их работы
  5. Проявляет заботу о сотрудниках: предоставляет им помощь, оказывает поддержку, в том числе и при решении личных проблем
  6. Передает свой профессиональный опыт и знания другим, обучает на личном примере, практикует наставничество
  7. Предоставляет своим сотрудникам  сбалансированную обратную связь в конструктивной форме, отмечая как их достижения, так и недостатки в работе
  8. Ставит перед сотрудниками  сложные задачи, способствующие их дальнейшему развитию, делегирует им необходимые полномочия
  9. Оказывает сотрудникам помощь в выборе целей развития и составлении индивидуальных планов развития, отслеживает их выполнение
  10. Формирует командный дух,  реализует мероприятия по сплочению коллектива, эффективно разрешает конфликтные ситуации в случае их возникновения
Методы оценки уровня развития управленческих компетенций   

Методы оценки, наиболее часто применяемые для оценки внешних кандидатов

1. Интервью по компетенциям
Может использоваться как самостоятельный метод оценки кандидатов на топ-позиции, или наряду с бизнес-кейсами в Центрах Оценки. Интервью по компетенциям проводится обученными экспертами (интервью может проводить один или несколько экспертов одновременно). Цель интервью — определение уровня развития компетенций кандидата по сравнению с уровнем компетенций, необходимым для успешного выполнения будущей работы. Кандидата в ходе интервью просят описать ситуации из его прошлого опыта, чтобы узнать о его привычных способах поведения  в разнообразных деловых ситуациях. Эта информация позволяет предсказать его действия в аналогичных обстоятельствах в будущем. Зачастую основой оценки сотрудника является модель компетенций,  в которой описан образ идеального поведения сотрудника и заданы критерии оценки.
 

Пример вопроса: Приведите пример ситуации, когда между сотрудниками Вашего коллектива возникли разногласия. Что было причиной их возникновения? Как Вы отнеслись к данной ситуации? Что Вы предприняли, чтобы их преодолеть? Каков был результат?

 2. Личностные опросники
Личностные опросники являются наиболее распространенным методом оценки помимо оценки в ходе интервью. Они называются опросниками-самоотчетами, потому что заполняются самими кандидатами, которых оценивают. На основании ответов кандидатов на вопросы, описывающие поведение в рабочих ситуациях, формируются отчеты (в  т.ч. отчет по лидерскому потенциалу), позволяющие спрогнозировать поведение кандидата в бизнес-среде.
 
3. Центр Оценки
Это мероприятие, в процессе которого оцениваемый участник принимает участие в серии деловых упражнений, решении бизнес-кейсов в присутствии специально обученных наблюдателей (менеджеры по персоналу или специалисты независимых консалтинговых компаний). Поведение участника в ходе выполнения им различных заданий оценивается наблюдателями по ряду заранее выработанных компетенций или критериев. Зачастую такие Центры Оценки проводятся с целью отбора кандидатов на топ-позиции для того, чтобы получить объективную оценку потенциала сотрудника к выполнению более сложных задач.
 

Методы оценки, применяемые в организации для оценки работающих сотрудников

1. Оценка компетенций непосредственным руководителем
Данная оценка обычно осуществляется руководителем в рамках ежегодной процедуры оценки эффективности сотрудников. Каждому сотруднику предлагается самостоятельно оценить себя по компетенциям, значимым для эффективного функционирования на его позиции, по этим же компетенциям данного сотрудника оценивает и его руководитель. Особенность данного метода оценки заключается в том, что сотрудник оценивается только своим непосредственным руководителем и по тем компетенциям, которые соответствуют актуальному уровню его позиции, а не перспективному.
 
2. Оценка методом «360 градусов»
Данный вид оценки позволяет обобщить мнения разных людей, которые регулярно взаимодействуют с сотрудником по рабочим вопросам, т.е. получить целостный взгляд на него со всех сторон. Метод «360 градусов» объединяет самооценку участника, оценки его руководителя, подчиненных, коллег и других экспертов, например, клиентов или партнеров. Итоговые баллы по компетенциям предоставляются в формате усредненных оценок по каждой из групп экспертов. Эту оценку организации также проводят по компетенциям, относящимся к актуальному уровню позиции сотрудника, т.к.  с помощью этого метода оцениваются его поведение за какой-то период времени. По итогам оценки анализируется насколько самооценка расходится с мнением других респондентов, есть ли различия в восприятии сотрудника между различными группами экспертов, если несогласованность в оценках внутри каждой группы. Оценки респондентов анонимны, сотрудник может видеть только обезличенные оценки.                      

Примеры подобных отчетов можно посмотреть на сайтах консалтинговых компаний, предоставляющих услуги в области оценки персонала.

Помимо данных методов для оценки уровня развития компетенций сотрудников также могут применяться и описанные выше методы оценки: Интервью по компетенциям, Центр Оценки, личностные опросники.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>